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一位哲学博士的社会责任
发布人:admin 发布时间:2017-01-05 10:07 来源:本站原创 访问:

一位哲学博士的社会责任

——记上海仁济医院总裁郭跃

 

郭跃1983年普陀中学毕业,武汉大学哲学博士,现任上海仁济医疗集团总裁、上海仁济医疗管理公司董事、总经理、中国医院院长大会副理事长、中国医院协会理事、中国生产力学会常务理事,曾任信能产业控股集团执行总裁

1、运用思维让郭跃选择了仁济。

在采访过程中,当我们说起郭跃高中时的任课老师时,郭跃很谦虚地说,“普中教会了自己的学习方法”,“教数学的张老师教了自己很多的解题方法,教政治的陈老师教会学生用逻辑思维去怎样答题,还有方老师也是如此……”他还建议提前培养学生该方面的能力,尝试做好思维性的训练,并可以作为一种特色,可以此作为一种核心竞争力,因为对学生来说,这很受用。郭跃83年普陀中学毕业后进了武汉大学学哲学,并于90年硕士毕业,后又读博,学毛泽东思想,是中国的最后一个毛泽东思想博士,其间他认为自己收获最大的就是“如何运用哲学思维去看待问题,去寻找方法”。回忆中学时学的政治,郭跃认为自己早在那时就已收获的就是一种哲学思维,一种方法论,学了这些以后能非常快地深入、吸收、融合各方面的知识。到武汉大学后,胆子大了,能力不断加强;大二时就竞选为武汉大学学生会主席并直到大四,担任当时的全国学联副主席。读本科时,团中央安排赴日留学,读研究生时又担任了学生会主席;毕业后分配到一国有企业(中国电子进出口公司)的办公室工作,第二年就成了该公司的二把手,当年的外贸已做到全国100强;多年从事国有企业、股份制企业和民营企业 ...其间也曾下去当过乡长、县长,2000年后下海到了上海,依靠思维专门研究商人该干的事,一年多花了点钱,未做任何事情,思考做何事才能最快、最好地做出成绩,最终做了研究、考察后发现现在的医疗市场越来越好,病人越来越多,可能跟食源有关,医院体制、机制已无法应付;而老百姓对健康需求的提高,二三级医院已无法跟上;提升县级医院的设备档次,把上海的三级医院及地方医院组建成中国的医疗集团,在国内创造一个模式,率先改变了医院模式,把上海最好的品牌与管理,通过改造把县级招待所档次的医院做成香格里拉。于是三年前正式启动成立上海仁济医疗集团,在国内创了一新行业,并且马上做到全国的绝对第一。

2、哲学博士的社会责任感,选择了仁济。

谈到自己的职业时,郭跃做过网络,居全国第三,但兴趣不大。干过传媒,是“同一首歌”的开创者、董事。也控过江陵汽车的股,后来都退了出来,本也可能做得很好。“之所以放弃这些行业,可能跟学哲学有关。”郭跃总认为学哲学的人可能有更大的社会责任感,做些得名又得利的事是自己的职业选择准则;因为更重的社会责任感,做好事又可在业务上有回报,于是就选择了仁济医疗集团,认为此行业最好。既能给人解决痛苦,又能获得实际的利益。医院中存在的过渡医疗与诊断错误。上海仁济医疗集团一直致力于探索一条中国医疗卫生改革的新路,并在卫生行业调研的基础上逐步得出以"托管"模式实现现有医疗资源盘活的研究成果,通过仁济医疗集团的整合,逐步实现医院管理、技术、效率、效益的提升;其次,仁济医疗集团通过不断扩大规模,形成资源聚集效应,进一步降低供应链成本,让医院共享渠道利润,让百姓在医药价格上得到充分的实惠;更重要的是,仁济医疗集团力图通过自身实践的成功经验,从本质上解决"老百姓看病难、看病贵"的问题,给老百姓带来健康福音。与此同时,仁济医疗集团就有了现在的研发团队:由20余名博士、MBA组成,长达数年的对管理、投资、金融、医学等领域的专来研究构筑了企业发展基础。管理团队:一支来自全国各地既具备成熟医院管理经验,又有商业理念的职业院长队伍,构筑了企业核心竞争优势。技术团队:拥有来自仁济医院及上海其它三级甲等医院数百名各专科医学专家所组成的人才库构筑了企业发展源动力。拥有30多个MBA,去年医院科研一等奖,在所有管理类中居全国第二名,用商业化的理论来管理医院,下属单位业绩属于全国平均水平的45倍,每年递增20%以上。一年下来,产值共20多亿,相当于半个浙江的收入。2007年,从中央着力“为群众提供安全、有效、方便、价廉的公共卫生和基本医疗服务”的精神来看,医院集团化必然成为改革的选项之一,数量和规模仍是医院集团发展的主题,而在深层次的内涵建设上也将逐步加大力度,实现由粗放向集约的不断转变。仁济医疗集团就按照所有权和经营权适度分离的原则,以为加盟医院所在区域内提供安全、有效、方便的医疗服务为目标,通过资源整合、协调管理、控制风险和培育市场等多种手段,将极富优势和竞争力的各类资源导入加盟医院,不断提升集团综合实力和影响力。将仍富优势和竞争力的各类资源导入加盟医院,不断提升集团综合实力和影响力。一年预计开展10家医院。我们只是靠一种思维在做。

3、让百姓以最小的代价取得最好的治疗。

“让老百姓以最小的代价取得最好的治疗”“管好每一个医院,确实为人民服务”。仁济医院追求二个效益,即社会效益、经济效益并行;三个满意,政府满意、员工满意、社会满意。医疗市场越来越好,病人越来越多,但医院体制、机制已无法应付,人健康需求的提高,二三级医院已无法跟上。提升县级医院的设备档次,把上海的三级医院及地方医院组建成中国的医疗集团,在国内创造了一个模式,率先改变了医院模式,把上海最好的品牌管理,通过改造把县级招待所做成香格里拉。把投资技术管理输送到托管医院内部,受到政府老百姓的欢迎。

因为医院是事业单位,买下来不成,就通过集团化的模式。应该有原则性的管理,政府是所有者,我们是大管家。262个岗位,一人一张合同书,全部用竞聘的形式,中层全部起立再坐下。管理院长,院长由我任命,级别保留,聘任不聘由我说了算,奖金工次由我说了算;当然其中有一考核指标,如原院长管理不好,就配新院长。中层领导也明确规定了职责任务与职权范围,下到职工的每一个岗位都有明确的规定,包括具体操作程序与所需的医药用品。因为有了科学的操作程序的指导,患者的就医就有了质量保证;因为有了明确规定的用药药种与药量,患者就不需花不该花的钱。医生如拿回扣,或者接受患者的红包,一经发现,马上走人。来到仁济托管的任何一所医院,都把患者当上帝看待,因为你态度恶劣,就没有患者就医,就没有奖金。如此就大大减少了医院中存在的过渡医疗与诊断错误。

让老百姓及时看到好医生,因为有了托管医院,让县级医院就可以就地解决常见病,多发病,如此就大大解决看病难、看病贵的问题,大大方便了患者。商业问题具体化变成商业化,把商业化的意识进入到管理中,如挂号专用一老护士,马上分解病人,去二楼还是去三楼就医,一张卡从挂号到配药一步到位,如此就大大节省了患者就医的时间,给患者提供了便利。

医疗集团的规范管理,大大降低了成本,这样如果老百姓有小病,就去及时就医,防止大病,并能把每次就诊的费用控制在130元以内。让常见病、多发病就地解决。利用托管指导,就明确规定了动小手术该用哪些程序,该用哪些消炎药,该用几块纱布。假如在患者的医疗费用中出现了多余的消炎药或者其他不该用的药品,该主治开药方的医生将受到严历的处罚或者辞退的处理。就医疗质量来说,因为规范的程序到位,也就是即使在县级的小医院,也能受到如同上海最好医院的治疗技术;就患者而言,因为本身已明确规定了不能乱开、滥开药方,也就大大缩减了就医的费用。并且经常组织医学权威到托管医院去义诊,托管的嵊泗医院,当老百姓得知有专家来进行义诊时,早早就来到医院排队,从晚上八点开始排队直到第二天早上。因为不用花一分钱就可受到最好医生的治疗。

既能给人解决痛苦,又能获得实际的利益。